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多年來，人們嘗試以多種組織結構來實施項目，這其中有三種結構逐漸被廣泛應用：職能型、矩陣型和項目型。

(一)職能型組織

典型的職能型組織是一種層級結構，每名雇員都只有一位明確的上級。人員可按專業(yè)分組，例如，高層可分為市場、工程、生產(chǎn)、采購、財務行政和人力資源。各專業(yè)還可進一步分成職能部門，例如，將工程專業(yè)進一步分為機械工程、電子工程等。在職能型組織中，各個部門相互獨立地開展各自的項目工作。

職能型組織的一個優(yōu)點是：相同專業(yè)的員工在一個部門，對于實現(xiàn)技術進步有幫助。與此同時，部門員工只有一個上司，工作只需要向上司匯報。

但是，職能型組織的缺點也很明顯。在項目工作中，沒有一個明確的項目經(jīng)理，各職能部門均是對分配給自己的項目任務負責，而不是對項目最終成果負責。也就是說，這種方式難以獲得項目資源對項目最終成果的承諾。

在項目任務能夠清晰劃分、穩(wěn)定劃分的情況下，這種形式是可行的，但當項目中的不確定因素較多，很難預先明確責任時，這種方式很容易出現(xiàn)相互推諉、在項目活動流程的下游部門、人員吃虧的情況。所以，職能型組織形式適合于項目界面和技術上相對獨立的簡單項目。當需要各部門協(xié)作面對跨職能部門的復雜項目時，職能型組織的效率十分低下。

問題還不僅僅如此，高層得到的信息不健全，時常會做出不佳決策，基層遇到問題就交給中層，跨部門的問題中層解決不了就交給高層。這樣就形成了一個惡性循環(huán)，這種管理錯位導致的結果：

1.高層感覺中層能力不行、素質(zhì)不夠，就替中層思考。

2.中層感覺基層能力不行、素質(zhì)不夠，就替基層思考。

3.基層沒事干，也感覺高層領導能力不行，就替高層思考。

因此，公司里經(jīng)常出現(xiàn)一個現(xiàn)象——基層員工動不動就談行業(yè)形勢和戰(zhàn)略！

(二)矩陣型組織

一種既有人對項目負責，又能有效利用組織資源的項目組織方式是矩陣型組織。

矩陣型組織的優(yōu)點是：

1.把職能分工與組織合作結合起來，從專項任務的全局出發(fā)，促進組織職能和專業(yè)協(xié)作有利于任務的完成。

2.把常設機構和非常設機構結合起來，既發(fā)揮了職能機構的作用，保持了常設機構的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)。

3.在執(zhí)行專項任務時，有利于專業(yè)知識與組織職權相結合。

4.項目團隊成員是臨時的，這些團隊成員可以在同一時間段承擔多個項目，使組織資源能夠得到充分利用。非常設機構在特定任務完成后立即撤銷，可避免臨時機構長期化。

矩陣型組織的缺點：

在矩陣型組織中，各項目團隊與各職能部門關系多頭，協(xié)調(diào)困難；項目經(jīng)理的權力與責任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。項目團隊是非常設機構，其成員工作不穩(wěn)定，利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。

根據(jù)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理權力的對比，可以將矩陣型組織分為三種類型。

1.弱矩陣

項目經(jīng)理的權力小于職能經(jīng)理的權力，弱矩陣保留了職能型組織的大部分特征，其項目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡員，而非真正的項目經(jīng)理。

2.平衡矩陣

項目經(jīng)理、職能經(jīng)理二者的權力相當，平衡矩陣雖然承認全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資金。

3.強矩陣

項目經(jīng)理的權力大于職能經(jīng)理的權力，強矩陣具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經(jīng)理和全職項目行政人員。

(三)項目型組織

與職能型組織相反的是項目型組織，項目型組織是以項目組作為獨立運行的單位，項目組擁有專用的項目資源，團隊成員通常集中辦公。在這種組織中，大部分資源都用于項目工作，項目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權。項目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門要么直接向項目經(jīng)理報告，要么為各個項目提供支持服務。

項目型組織的優(yōu)點在于有明確的項目經(jīng)理對項目結果的實現(xiàn)承擔責任，以及可以充分利用項目組的專用資源。

然而，這種方式的也有其相應的缺點：它對企業(yè)的資源利用程度不夠。項目資源被各項目組獨占，當項目需要這些資源的時候固然能及時獲得，但當項目不需要這些資源時卻很難從項目組釋放。當項目遇到技術難題需要調(diào)用組織更多力量時，這種形式也頗為不便。

項目型組織對于那些進度或產(chǎn)品性能極為重要、對技術和質(zhì)量的要求較高而項目開發(fā)成本相對不重要、企業(yè)資源相對充裕的項目來說，是個較好的選擇。

(四)組織結構應與發(fā)展階段相適應

從職能型、矩陣型到項目型，三種基本組織形式之間有著明顯的差異，每種組織結構都有其固有的匯報關系（或報告關系），也存在不同的矛盾。到底應采用哪種組織形式呢？要回答這個問題，我們需要厘清企業(yè)的發(fā)展歷程，企業(yè)在不同的階段，往往采用不同的組織結構，這有其必然性。

1牛人出現(xiàn)與企業(yè)誕生

企業(yè)一般是從擁有一個什么都干也什么都能干的牛人開始的。通常，當一個人在某個行業(yè)非常牛，自己既能解決客戶的問題，又能解決交付和研發(fā)、建造的問題，還能做出一個有價值的產(chǎn)品，恰好可以彌補市場上的某個空缺時，這個牛人就會順其自然地帶著一撥追隨者創(chuàng)立自己的企業(yè)，占領一塊市場。

很多企業(yè)起步時，非常依賴牛人，這些牛人也確實厲害，公司的事他們?nèi)?，聽他們的準沒錯。這樣的團隊執(zhí)行力和敏捷性都很好，也非常適合企業(yè)的這個階段。

但是，靠牛人既有好處，也有缺點。隨著企業(yè)的成長，規(guī)模逐步擴大，靠一個人實在管不過來。此時，大家總是寄希望于在企業(yè)內(nèi)部尋找有與創(chuàng)始人一樣特質(zhì)的人。但殘酷的事實是，這種牛人在企業(yè)內(nèi)很難找到，一旦出現(xiàn)，很可能就自己去創(chuàng)業(yè)了，因為他自己可以完成一個商業(yè)模式的所有環(huán)節(jié)，不需要依賴企業(yè)，也就沒必要接受企業(yè)的約束。

2企業(yè)的發(fā)展與職能化

隨著企業(yè)的發(fā)展，當企業(yè)規(guī)模壯大到一定程度時，一個牛人已難以應付，尋找其他牛人又行不通，必然得找?guī)讉€人來分擔工作，于是就在總經(jīng)理下面設置了幾個分管副總。每個副總通常都是某一領域的高手，負責帶領自己的職能團隊完成既定目標。一個常見的情形是，幾個副總分別按市場、研發(fā)、生產(chǎn)、財務、人力、行政等分工，于是逐步有了職能型組織的雛形。

在企業(yè)發(fā)展的早期，這種職能化并不專業(yè)和規(guī)范，通常還有人治的影子。企業(yè)在這種模式下通?？梢赃M一步發(fā)展和擴張，但不可避免地存在上限——這些職能型副總管的人越來越多，當他們自己也管不過來的時候，就到了建立流程和制度進行規(guī)范化和標準化管理的時候。

3職能型組織形成與規(guī)范化

規(guī)范化管理的典型特征是，每個問題在解決時都有一個相應的制度和流程，不再只依賴于師父帶徒弟式的口口相傳。通過規(guī)范化，使組織逐漸從靠人管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭苛鞒獭⒅贫裙芾?，從依賴于個人的判斷轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾囉趯χ贫鹊慕庾x。在這種規(guī)范化管理下，組織目標常被分解為分公司或部門的目標，大家按照規(guī)范工作，分頭實現(xiàn)目標；企業(yè)逐步發(fā)展壯大，并成長為一個非常典型的職能型組織。

正如我們前面的討論所說，職能型組織的優(yōu)缺點非常明顯，本位主義和部門墻嚴重，需要跨部門協(xié)同的工作越來越難以開展。外界環(huán)境一直在變，組織不斷面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，必須不斷創(chuàng)新才能適應環(huán)境和保持競爭力。然而，創(chuàng)新往往需要把各部門的人才聚在一起，形成臨時的跨部門團隊，因此部門墻就成了創(chuàng)新的障礙。為了解決這個問題，引入項目化管理被提上日程。

(五)總結

企業(yè)需要用動態(tài)管理觀點來考慮其組織結構的選擇，特別是要充分考慮組織的發(fā)展階段、項目的特點、項目管理者的能力等諸多因素。無數(shù)實踐證明，成功的企業(yè)從誕生、職能化、規(guī)范化到逐步引入項目化，有著類似的歷程和發(fā)展階段，這個過程沒有捷徑。